阿里巴巴高管總結(jié)的阿里十六字心法覆蓋範圍，可謂是打造一流人才的秘訣積極回應。這十六個字就是：目標(biāo)清楚，職責(zé)明確又進了一步，賞罰分明多種場景，超越伯樂。

首先是“目標(biāo)清楚”規劃。

這似乎是老生常談擴大公共數據，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清楚帶動擴大。

目標(biāo)清楚有兩層含義核心技術體系，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清楚；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清楚持續發展。什么叫清楚必然趨勢？能量化才叫清楚。所有的工作一定有很 關(guān)鍵的地方擴大，一定是可以量化的多樣性。假如量化不了，要么說明不夠 關(guān)鍵新格局，沒抓住 關(guān)鍵明顯，要么說明沒想清楚安全鏈。

在對員工進(jìn)行績效治理時，盡可能將目標(biāo)細(xì)化成可以量化的創新為先，根據(jù)實(shí)際情況定期調(diào)整處理方法。假如沒有定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，很簡單有水分簡單蒙哄過關(guān)持續向好，員工忙錯方向，不知道如何做才能“一定”得到“超出期望”的評價或晉升充足。

目標(biāo)都沒設(shè)定清楚進展情況，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向，這是治理者在帶團(tuán)隊(duì)時需要做的第一件事情綠色化發展。

再說說“職責(zé)明確”至關重要。

職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有「問責(zé)制」用上了。

任何一件事情提升行動，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶關註。這個問責(zé)一定是聚焦的有效性，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人機遇與挑戰。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)廣泛關註，到很后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶集成技術。這里不是說每個KPI只能有一個人背就能壓製，在實(shí)際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，尤其是在目標(biāo)分解之后適應能力。這里說的是一件事情到很后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)更優美，假如要?dú)㈩^，第一個殺他防控。

職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人成效與經驗，假如找不到，說明職責(zé)不夠明確堅實基礎。

當(dāng)明確了職責(zé)后傳遞，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉深入闡釋。

不要以為賞罰分明是很簡單做到的相關性，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的治理者至少是要開過員工的物聯與互聯，從來沒開過人的談不上合格的治理者穩定。

護(hù)短是一種非常惡劣的行為改造層面。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你優勢與挑戰。護(hù)短的后果就是是非不分經驗分享，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親趨勢。

所以哪怕是再親近的人有力扭轉，該殺的時候也決不手軟（試問假如是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎一站式服務？）廣度和深度。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人引領作用，只要真的做出了成績加強宣傳，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的建設，一定是基于“目標(biāo)清楚”和“職責(zé)明確”來的在此基礎上，誰做的好，誰做的不好前來體驗，一眼就清楚自主研發。

在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情更加廣闊，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向品率。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人”不斷發展，私交可以有親疏積極影響，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心緊密協作，而是為了把事情做成越來越重要。

很后，事情是人做出來的發揮重要作用，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了醒悟。所以十六字真言的很后一句是“超越伯樂”。

大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述高質量，這個道理人人都懂也逐步提升。一流的人才都來了，還有什么做不到的註入了新的力量？但我想補(bǔ)充的是重要的作用，吸引一流人才的能力本身就是治理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的去創新，一流的人才去哪里都能拿到高薪足夠的實力。

治理者要善于做伯樂緊迫性，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上更適合。團(tuán)隊(duì)的血液要流動起來高效，不能一成不變。

“超越伯樂”實(shí)際上是阿里很新價值觀的很后一條要素配置改革，它還指對于人才要有培養(yǎng)體系，幫助人才成長。對于治理者來說帶動產業發展，要善于利用“治理杠桿”大局，把自己的D（直接匯報的下屬）培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面應用提升，好過自己累死。把自己累死的治理者一定不是成功的治理者創造性。

十個人的時候可能只需要人治發展的關鍵，靠著兄弟之間的友誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講治理規模設備，講法制真諦所在。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀競爭力，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉充分。很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實(shí)假如去除那些理想主義的因素外集聚，這是企業(yè)很大的治理工具競爭力。阿里的價值觀、使命和愿景狀況，是阿里很大的核心競爭力機製性梗阻。而“目標(biāo)清楚，職責(zé)明確全過程，賞罰分明集成應用，超越伯樂”也是治理者需要具備的很基本素質(zhì)，假如一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些不負眾望，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧高效流通。